Théodore Vail et le Bell-Systèm

Theodore Newton Vail, né le 16 juillet 1845 à Minerva dans l'Ohio et mort le 16 avril 1920 à Baltimore, est le fondateur et le premier président de la compagnie de téléphonie American Telephone & Telegraph .
Il est né dans une ferme du comté de Carroll, O., le 16 juillet 1845.

Sa famille était riche et influente, ses membres descendaient de John Vail, un prédicateur quaker installé dans le New Jersey en 1710.
La richesse n'était pas le seul attribut de la famille Vail. Il existait une forte tradition d’innovation mécanique, de sens des affaires et de prospective. Les parents de Vail étaient des constructeurs, des inventeurs et des ingénieurs.
Son grand-père, Lewis Vail, était un ingénieur civil qui a déménagé dans l'Ohio et s'est fait un nom en construisant des canaux et des autoroutes, des infrastructures relativement nouvelles à cette époque de l'histoire américaine. L'un de ses oncles, Stephen Vail, était le fondateur de Speedwell Iron Works, près de Morristown, New Jersey . La société Speedwell a construit une grande partie de la technologie mécanique utilisée dans le premier bateau à vapeur qui a traversé l' océan Atlantique .
À juste titre, d’autres proches ont été impliqués dans les communications. L'oncle Stephen de Vail, ainsi que les fils de Stephen, George et Alfred Vail, ont financé l'inventeur Samuel FB Morse avec l'argent pour son émetteur sans fil. Le cousin Alfred Vail a inventé l'alphabet à points et tirets utilisé par le télégraphe Morse.
Enfant, Vail connaissait par cœur l'histoire d'Alfred Vail, son cousin autrefois éloigné, associé et principal collaborateur technique de Samuel FB Morse.

Le père de Vail dirigeait même Speedwell Iron Works, l'endroit même où Alfred avait construit les télégraphes originaux de Morse. Vail était également attiré par le télégraphe. Son premier emploi consistait à travailler dans la pharmacie locale, qui se trouvait également être le bureau télégraphique local. Bientôt, il en savait plus sur la télégraphie et la construction de télégraphes que sur sa droguerie.
Il a étudié à la Morristown Academy et pendant deux ans avec un oncle il a étudié la médecine .
À l’âge de 19 ans son oncle Issac Quinby lui a trouvé un emploi chez WU à New York.

Dans le journal qu'il tenait, il montrait un jeune homme pris entre son sens moral du devoir et ses instincts de complaisance : Rester éveillé tard la nuit en jouant au billard et en buvant de la bière blonde n'est pas ce que les jeunes hommes devraient faire et, pour ma part, je suis déterminé pour l'arrêter. Les intentions s'avérèrent plus faciles que la pratique, et comme sa carrière ne semblait mener nulle part, il déménagea avec sa famille à Waterloo, Iowa en 1866.

En 1866, Vail déménagea sa famille dans l'Iowa.

En 1870 il entre comme agent des postes à l'American Railway Mail Service, où il fait preuve d'un grand sens de l'organisation.
Comme les membres de sa famille avant lui, il s’est avéré avoir un don pour l’innovation.
Il lancele « Fast Mail », le premier service de train exclusivement postal, qui a commencé ses opérations en 1875 entre New York et Chicago.

En 1876, Vail devint surintendant général de ce service postal ferroviaire
Son efficacité le conduisit à être appelé à Washington, D.C., en 1873, où il fut nommé surintendant adjoint du service du courrier ferroviaire, avant de devenir surintendant général en 1875.

Le système Bell était un système de sociétés de télécommunications , dirigé par la Bell Telephone Company et plus tard par l' American Telephone and Telegraph Company (AT&T), qui a dominé l'industrie des services téléphoniques en Amérique du Nord pendant plus de 100 ans, depuis sa création en 1877 jusqu'à son application des lois antitrust. dissolution en 1983.

En 1878 il accède au poste de directeur général.

Theodore N. Vail en 1878

Il est l'inventeur des systèmes de téléphonie en tant que service public et de l’organisation générale des services publics en monopoles, publics ou privés, mais contrôlés par une autorité (d'élus aux États-Unis).
Selon Peter Drucker, théoricien du management, Theodore Vail fut l'homme le plus efficace de toute l'histoire industrielle des États-Unis.

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Les grandes lignes de son parcours : idées et actions :

À la tête d'AT&T, il commença par s'investir dans une grande campagne — révolutionnaire à l'époque — de relations publiques institutionnelles sur le slogan « One policy, one system, universal system » (une politique, un système, le service universel). Il a aussi l'idée d'opérations « portes ouvertes ». Sur le plan commercial, il fit porter les efforts de l'entreprise sur la qualité du service, et pour cela améliora les conditions de travail des opératrices car il estimait que leur rôle était essentiel, mais en contrepartie elles devaient être courtoises et efficaces.
Cependant, son effort le plus important fut porté sur les prix, ce qui fut possible en rationalisant la production de la Western Electric, la filiale d'équipements électriques, et en trois ans le coût d'une ligne a été divisé par deux.
Il estimait que pour obtenir une consommation téléphonique maximale, AT&T devait accepter de travailler avec de faibles marges, car une entreprise, même privée, qui a une vocation de service public, ne doit pas baser sa gestion sur seulement la notion capitaliste du profit maximum.
Il ouvrit largement le capital d'AT&T aux petits porteurs qui pouvaient aussi être des clients potentiels, d'autant plus qu'il s'agissait de fait du meilleur placement de père de famille, peu rémunérateur mais sûr.

Theodore Vail a toujours considéré que AT&T était une entreprise privée d'un genre très particulier car elle avait un rôle de service public. La diffusion du téléphone, partout et pour tous à des prix bas, fut son obsession, et pour y parvenir il était convaincu qu'une entorse à la loi sur les monopoles était justifiée. Il pensait qu'une concurrence sauvage et un secteur inorganisé aurait été néfaste au développement harmonieux et de qualité du téléphone.
Dans son rapport d'activité de 1909, il se fixe comme objectif de « construire un système universel capable d'assurer la communication avec tout correspondant possible, à tout moment ». Finalement son monopole de fait dans les réseaux téléphoniques s'est imposé car il a su convaincre qu'il s'agissait de la « solution idéale » pour garantir aux Américains un service de qualité, et lors de la mise en œuvre de la loi anti-trust de 1911, AT&T ne fut pas inquiétée, alors que l'empire pétrolier de John Rockefeller était démantelé.
En 1913, à la demande du département de la Justice, AT&T vend ses parts de Western Union qu'il venait de racheter.
En 1918 AT&T fut quand même nationalisée, mais Theodore Vail obtient sa reprivatisation dès l'année suivante.
À la suite de cette dernière bataille, il prend sa retraite en 1919 .

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Revenons en arrière :

Dans le cadre de ses affaires, il se lie d'amitié avec Gardiner Hubbard, membre du Congrès et associé d'Alexander Graham Bell, l'inventeur du téléphone en 1876.

Les dirigeants de la Westren Unon décidèrent de constituer un réseau concurrent sans reconnaître les droits de Graham Bell ; c’est ainsi qu’ils créèrent, le 9 juillet 1877, l’American Bell Telephone Company raison sociale qui aura un « cousinage » futur au regard de l’AT&T. L’American Telephone Company créée en décembre 1877 engagea trois techniciens de renom : Thomas Edison, A. E. Dolbear et Elisha Gray, ce dernier ayant été le rival malheureux de Graham Bell en raison d’un délai de dépôt de brevet postérieur de 2 heures.
Face à cette attitude, la Bell Telephone entama un affrontement juridique avec la WU, situation qui entraîna l’engagement, en 1878, de Théodore Vail au poste de directeur général de la Bell Telephone qu’il consolida juridiquement et financièrement, en donnant à la Compagnie AT&T le nom de National Bell Telephone Company. Il faut préciser que la plainte de la Bell contre la WU avait impliqué les trois filiales de cette dernière : la Gold and Stock Telegraph Company, l’American Speaking Telegraph Company et l’Harmonic Telegraph Company.

C'est Gardiner Hubbard qui a attiré Vail du service postal vers la nouvelle entreprise. Hubbard s'est familiarisé avec Vail lorsqu'il a participé à des enquêtes du Congrès sur les méthodes de paiement de la Poste pour le transport du courrier. Hubbard a reconnu à Vail les qualités qui seraient nécessaires pour diriger une entreprise nouvelle et technologiquement innovante. Pour sa part, Vail a reconnu la viabilité de la nouvelle invention et a réalisé ses applications potentielles. Bien que ses amis et sa famille lui aient déconseillé cette décision, Vail a accepté le poste .
Vail, à son arrivée, le premier annuaire des 243 abonnés new-yorkais venait d'être édité, mais la compagnie était très menacée par la concurrence de la grande compagnie télégraphique Western Union qui tentait de monter son propre réseau de téléphonie.

Dès lors, la WU se trouva contrainte à la négociation qui aboutit à l’accord du 10 novembre 1879 par lequel la WU reconnaissait enfin les droits de Graham Bell, c'est-à-dire : cession du réseau téléphonique déjà installé, des brevets en matière de technique téléphonique et renoncement à toute activité dans le domaine téléphonique . À titre de réciprocité, la Bell rachetait le réseau téléphonique de la WU et renonçait à toute activité dans le télégraphe, activité apparemment confidentielle – à notre connaissance – si l’on juge le peu de recherche et d’exploitation télégraphique de la Bell.
Puis, en devenant, le 19 mars 1880 l’American Bell Telephone Company, la compagnie prenait le contrôle de la Western Electric spécialisée dans l’équipement téléphonique, au moment où elle totalisait 30 000 postes principaux.
L’ouverture, le 2 juin 1880, de la liaison à longue distance Boston – New York marqua les débuts du Long Lines System.

Chez Bell, Alexander Graham Bell , inventeur du téléphone, est devenu « l'électricien » de l'entreprise, gagnant un salaire nominal de 3 000 $ par an. L'assistant de Bell, Thomas A. Watson, destinataire du tout premier appel téléphonique au monde, fut nommé surintendant en charge de la recherche et de la fabrication, tandis que Vail occupa le poste de direction jusqu'en 1887.
Avec le soutien financier d'un riche marchand de Boston, William Forbes, rachète Western Electric, une entreprise de Chicago fabriquant du matériel électrique. . Au cours de son premier mandat, Vail a démontré à la fois un talent pour anticiper les développements techniques et une vision pour combiner les technologies. L'une de ses principales réalisations a été de diriger l'expansion des centraux téléphoniques locaux.


En 1881, il dirigea le premier système téléphonique longue distance, qui s'étendait de Boston, Massachusetts, à Providence, Rhode Island. De plus, il a organisé le financement et la structure commerciale du système.

Lorsqu’en 1883, le brevet n°174.465 délivré à Graham Bell pour des « améliorations à la télégraphie » vint à expiration, les entreprises de téléphone se créèrent par milliers. Dès lors, les actions de la WU chutèrent à grande allure. Alors on appela Théodore Vail qui en quelques années bâtit le Bell System

En 1884, on découvre le moyen de faire fonctionner des lignes longues encore primitives.
Théodore Vail va utiliser ces lignes dites longues pour assurer l’emprise de la WU sur les petites compagnies locales.
Les problèmes se posaient au niveau du service universel. Vail mit alors en place un compromis : la péréquation. Par exemple, ce qu’un fermier du Iowa ne payait pas, l’AT&T allait le demander à l’abonné urbain, c’est-à-dire, ce que la communication locale ne pouvait supporter comme tarif, l’AT&T le faisait supporter au trafic à longue distance.

En février 1885, Vail créa une filiale uniquement dédiée à la construction des « long lines » : l’American Telephone & Telegraph Company AT&T, filiale de la Bell Telephone Company spécialisée dans les communications grandes distances interrégionales .
Ses statuts, déposés le 28 février de cette année, lui donnaient pour mission de construire et d’exploiter des lignes hors des États-Unis. Ce qui ne l’empêcha pas de verrouiller les petites compagnies en les obligeant à passer par elle pour être raccordées au réseau longue distance et, avec la Western Electric et les laboratoires de recherches, de contrôler l’apparition de technique innovantes susceptibles de mettre en danger son systè-
me. Voilà donc la vraie date de naissance de la dernière raison sociale de la Bell avec ses multiples logos successifs représentant, toujours, évidemment une cloche.

Vail avait créé une division d'approvisionnement verticalement intégrée ainsi qu'un réseau de filiales agréées par la société mère.
Peut-être plus important encore, il avait créé une branche de recherche et développement hautement créative et efficace au sein de l’entreprise. Cette division a fondamentalement changé la façon dont les peuples du monde communiquaient électroniquement entre eux. Il a également contribué à la création de la Western Electric Company, une division de Bell Telephone qui fabriquait du matériel téléphonique.

Finalement, Vail a quitté Bell à la suite d'un différend avec le conseil d'administration de l'entreprise. Les membres du conseil d'administration voulaient des dividendes plus élevés ; Vail voulait réinvestir plus d'argent dans l'entreprise.

En 1887, à la suite de problèmes de santé, il quitte la compagnie pour se reposer dans sa ferme du Vermont et voyager en Europe.
À son retour, il investit une bonne partie de sa fortune dans une entreprise de chauffage de Boston, mais cet investissement se révèle catastrophique et il perd finalement les sommes investies.

En plus d'être un innovateur, Vail était également un investisseur et un entrepreneur. Cependant, tous ses investissements n’ont pas été fructueux. En 1889, il perdit beaucoup d’argent lorsqu’une entreprise dans laquelle il était impliqué, la Boston Heating Company, fit faillite.

En 1894, il part pour l'Argentine pour diriger la construction d'un barrage, puis crée une compagnie d'électricité avant de racheter une affaire de transports à Buenos Aires. Il put vendre ces affaires quelques années plus tard et en tire un très bon profit.

En 1896, installa un système ferroviaire électrique à Buenos Ayres, puis introduisit des systèmes téléphoniques dans de nombreuses villes d'Amérique du Sud, enrôlant la capitale britannique. pour ces entreprises.

De 1885 donc, à 1893, 100 000 postes téléphoniques furent installés et entre 1896 et 1901, on en comptait un million.
De filiale de l’American Bell, l’AT&T devint le 30 décembre 1899, le centre de gravité du groupe.
Pour lutter contre la concurrence que constituaient les 12 000 autres compagnies existantes en 1907, l’AT&T fit revenir Théodore Vail qui lança le fameux slogan : « one policy, one system, universal service » (une seule politique, un seul système, un service universel).
Ce tableau présente l'état du développement du téléphone aux Etats-Unis en 1895, après dix-huit années de monopole exercé par Bell. Il y avait 252 000 abonnés au téléphone dans le pays, soit un taux de pénétration de 0,36. Leur nombre progressait de seulement 5% chaque année, rythme auquel il aurait fallu plusieurs siècles pour parvenir à une pénétration universelle des foyers.
Plus significative encore est la distribution géographique des abonnés : 57 % se trouvaient dans 72 grandes villes qui ne regroupaient au total que 21 % de la population du pays. 97 % des villes de moins de 2 500 habitants et au moins la moitié des villes ayant une population de 2 500 à 10 000 habitants ne possédaient aucun central téléphonique. Bien que 62 % de la population américaine vivait dans les zones rurales en 1895, celles-ci ne comprenaient que 3 % des abonnés téléphoniques. De même, 90 % des usagers étaient des professionnels.
Cette situation ne peut pas trouver une explication satisfaisante dans le fait qu'il soit plus coûteux de desservir les petites villes. A cette époque, les gros centraux urbains étaient les plus chers et les plus difficiles à utiliser. Le service téléphonique, au temps de la commutation manuelle, était caractérisé par des dés économies d'échelle (25). Dans les réseaux étendus, la signalisation des signaux était plus complexe, la maintenance plus coûteuse et le travail moins productif. Les commutateurs de petite taille dont avaient besoin les petites villes et les zones rurales étaient au contraire aisés à fabriquer et d'un faible coût d'utilisation.
Néanmoins, Vail ne jouait pas d'équivoque : Bell System cherchait réellement à mettre en place le « service universel » de 1878 à 1895, en suivant sa propre voie. Loin de rechercher une généralisation du téléphone à des fins de politique sociale , Bell System avait pour modèle, dans les années 1880, le télégraphe des années 1870. Le télégraphe était un réseau « universel » de communication, orienté vers des utilisations professionnelles et qui reliait entre eux les terminaux de tous les principaux centres de commerce du pays. Il commença par s'implanter dans les grandes villes avant de s'étendre progressivement aux petites communes, sans jamais cependant pénétrer les foyers et les zones rurales. « Un système, une politique, un service universel » renvoyait au type de monopole de la Western Union, centralisé, coordonné, et interconnecté au niveau national. Cela explique l'insistance de Bell System sur le développement des communications longue distance, souvent au détriment du local et des lignes courte distance . Le parti pris de Bell en faveur des communications urbaines, de longue distance et à usage professionnel, ne résultait pas de limitations économiques ou techniques. C'était une politique commerciale délibérée.
La Western Union parvint à dominer l'industrie télégraphique en étant la première à développer un réseau interconnecté au niveau national. Elle utilisa ce levier pour isoler et détruire ses rivaux. Bell s'efforça de suivre la même voie, ce que Vail exprima presque littéralement en déclarant que la conception de Bell du service universel avait précédé le marché du téléphone. Ce concept était tiré de sa propre expérience et de son observation du marché du télégraphe ...

Jusqu'à l'intervention des indépendants, le téléphone suivait aux Etats-Unis la même trajectoire de développement lente et restrictive qu'en Europe. Heureusement pour les Etats-Unis, l'expiration en 1893 et 1894 des brevets déposés par Alexander Graham Bell sur les modèles de téléphones de base permit aux indépendants, fabricants d'équipements et fournisseurs de services de commutation, d'entrer sur le marché.

Le phénomène de la course aux raccordements
Le rôle de la concurrence dans le développement du téléphone, au début du XIXe siècle, est largement reconnu par les historiens.
Une partie cruciale de cette histoire a cependant été négligée. Ce qui rend particulièrement intéressante la rivalité entre Bell et les indépendants est la forme unique que prit cette concurrence. A la nette différence de la concurrence actuelle dans le secteur des télécommunications qui se place dans un contexte d'interconnexion de réseaux en concurrence, le Bell System et les indépendants refusaient de s'interconnecter. Cette forme de concurrence des centraux téléphoniques était à l'époque connue sous le nom de « service dual ». Je m'y réfère par l'expression « course aux raccordements ». Cette course était le résultat de différentes stratégies commerciales et de décisions de justice prises entre 1894 et 1898. Depuis l'origine, la maison mère Bell refusait d'autoriser ses compagnies sous licence à se connecter aux lignes interurbaines des firmes « d'opposition ». Elle mit fin également aux tentatives des réseaux locaux concurrents d'utiliser les centraux Bell et de raccorder le réseau Bell au central de la compagnie indépendante. Des tentatives pour obtenir l'interconnexion obligatoire par des voies juridiques furent contrecarrées par les interprétations dominantes de la loi sur le transport pour tiers. Finalement, l'obstacle majeur à l'interconnexion vint des indépendants eux-mêmes. En 1898, ils cessèrent de rechercher l'interconnexion et firent pression sur les instances législatives pour qu'elles interrompent leurs efforts en vue d'obliger les deux réseaux à s'interconnecter. Dans les quatre années qui suivirent l'expiration des brevets de l'inventeur du téléphone, les indépendants affirmèrent très vite leur présence dans les petites villes et les zones rurales négligées par Bell. Leur contrôle exclusif des connexions dans ces zones aurait été battu en brèche en cas d'interconnexion avec le Bell System. Les indépendants vinrent à penser qu'ils pourraient supplanter Bell System et qu'ils n'avaient aucun besoin de se raccorder à son réseau. Ces décisions combinées définirent les contours de la concurrence dans le secteur qui pris la forme d'une rivalité entre deux systèmes séparés et non connectés.

En 1900, près de 6 000 nouvelles entreprises desservaient près de 600 000 clients.
Vail a affronté ce nouveau problème avec trois solutions réalisables. Tout d’abord et surtout, il a décidé qu’AT&T devait proposer le meilleur système téléphonique possible. À cette fin, il a concentré l'entreprise sur l'établissement d'un réseau téléphonique longue distance qui engloberait tous les États-Unis . Pour atteindre cet objectif ambitieux, Vail savait qu'il lui faudrait engager des investissements à grande échelle dans le domaine de la recherche scientifique. Cet engagement a abouti à la création de la propre branche de recherche de l'entreprise, les Laboratoires Bell.

La réalisation la plus importante de Vail dans cette direction a été d'établir une connexion avec toutes les compagnies de téléphone existantes dans le système AT&T. Cela a abouti à la création et à la mise en œuvre du système longue distance envisagé.

En 1904, Vail se retira dans sa ferme.

En 1907 Vail fut de nouveau incité à accepter la présidence de l'American Telephone and Telegraph Co AT&T,
Les Etats-Unis étaient une nation divisée en matière de téléphonie. Les indépendants contrôlaient 49% des téléphones du pays et le service dual existait dans 57% des villes. C'est à ce moment que Theodore Vail, qui venait d'être reconduit dans ses fonctions de président d'AT&T, commença à promouvoir la philosophie du service universel. Le concept et la doctrine n'en avaient jusqu'alors jamais été explicité, même si, bien sûr, de nombreux débats avaient eu lieu sur les avantages et inconvénients d'un service concurrentiel et fragmentée par rapport à un service monopolistique et unifié.
Vail a progressivement construit la doctrine du service universel entre 1907 et 1914, au fil des rapports annuels de la compagnie. Ces textes étaient aussi bien des pamphlets politiques que des documents professionnels : ils furent expédiés à des milliers de journaux et leaders d'opinion ainsi qu'à tous les actionnaires de la société. Dans ces rapports, Vail martelait l'idée que seul un réseau « universel, interdépendant et intercommunicant » permettrait d'exploiter tout le potentiel de la téléphonie.
Que voulait dire Vail en parlant de service universel ? L'engagement d'installer un téléphone dans tous les foyers ou d'équiper chaque communauté d'un central n'était pas le point essentiel de la doctrine du président d'AT&T. Vail percevait plutôt le service universel comme un monopole intégré qui permettrait l'interconnexion de tous les usagers du téléphone. La réalisation de ce projet passait par la fin de la course aux raccordements. En effet, La force du système Bell, écrivait-il dans le rapport annuel de la société aux actionnaires en 1907, résidait dans son universalité, qui « comporte l'obligation d'occuper et de développer l'ensemble du domaine ».

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Vail avait 62 ans lorsqu'il retourna au travail, attiré par le financier JP Morgan, qui contrôlait désormais l'entreprise. À cette époque, la Bell Telephone Company était devenue American Telephone & Telegraph (AT&T).
La mission de Vail était de sauver l'organisation en difficulté, qui avait eu des ennuis parce que ses brevets téléphoniques avaient expiré et que d'autres petites entreprises se lançaient dans le secteur des communications téléphoniques.

Vail a été repositionné dans son emploi précédent, mais a été confronté à une situation et à un territoire qui avaient considérablement changé. AT&T était désormais confronté à la concurrence. Lorsque les brevets téléphoniques de Bell ont expiré en 1893 et 1894, de nombreuses compagnies de téléphone indépendantes sont entrées dans le jeu — à peu près 12 000— profitaient de la dérégularisation.

La course aux raccordements dans la construction du service universel
au début des années 1900. un rappel détaillé est nécessaire pour faire la preuve que c'était l'absence d'interconnexion et non la concurrence en elle-même, qui poussait les compagnies téléphoniques à rechercher le service universel. Nous nous fonderons sur les trois motivations identifiées dans la section précédente.
Les indépendants obtinrent leurs premiers succès en installant des centraux destinés à exploiter le marché des villes de petite et moyenne importance négligées par Bell. Au contraire de Bell, qui concentrait ses efforts sur la construction d'un grand réseau national, les indépendants cherchaient à connecter leur centraux avec des lignes interurbaines sur de courtes distances . Fréquemment, ils s'efforçaient délibérément de couvrir les territoires oubliés par Bell dans le but d'accroître leur pouvoir concurrentiel. Les indépendants saisirent l'opportunité de construire des centraux concurrents à ceux de Bell jusque dans les villes grâce à l'augmentation du nombre de leurs abonnés dans les zones rurales environnantes. Ce schéma de progression depuis la périphérie vers le centre (à l'inverse de la stratégie de Bell) se reproduisit dans de nombreuses villes et banlieues. Afin de ne pas perdre la guerre des réseaux, Bell a été forcé de construire des milliers de nouveaux centraux et d'accroître dans de larges proportions son réseau de lignes courte distance. On proposa aux petites villes de nouveaux services plus adaptés à leurs besoins : des lignes de groupe de classe F (Class F party lines) étaient offertes aux habitants des régions faiblement peuplées situées à proximité d'un central Bell ; le service urbain « Petersham » mit en place des cabines publiques dans des endroits trop petits ou trop lointains pour qu'on y installe des centraux.
Vers 1907, les compagnies indépendantes avaient installé 10 109 centraux

Au sommet de sa gloire dans les années 1910, Vail était perçu comme l'incarnation même du système Bell.
Avec son corps imposant, son regard intense, ses cheveux blancs et sa moustache, on aurait dit la version «secteur privé» de son modèle, Theodore Roosevelt. À l'instar de ce dernier, Vail dissimulait ses instincts impéralistes sous le vernis du devoir civique: «Nous nous reconnaissons une certaine "responsabilité", une certaine "imputabilité" vis-à-vis du public», écrivait-il en 1911, se faisant la voix d'AT&T, «ce qui est à la fois différent et davantage que ce à quoi s'engagent les autres entreprises du service public, qui ne sont pas autant intégrées à la vie quotidienne de la communauté toute entière.» Quelle que soit la cause à laquelle il s'attelait, son goût pour la grandeur était sans équivoque. «Il ne pouvait pas faire les choses autrement qu'en grand,» écrit Albert Paine, son biographe. «Il commencerait par construire une cage à écureuil, mais ça finirait par devenir une véritable ménagerie.». Thomas Edison a simplement dit de lui: «M. Vail est un grand homme.»

Novice dans l'industrie des télécoms, ce que projetait Vail pour AT&T était parfaitement en accord avec son temps.
Ce dernier a accédé au pouvoir en plein coeur d'une époque fascinée par la taille et la vitesse des nouvelles machines (le Titanic comptant parmi les exemples les moins glorieux de cet idéal) et convaincue de la perfectibilité de l'homme ainsi que d'une conception unique et optimale pour tout système. Ce furent les deux dernières décennies de l'«Utopia Victoriana», une ère où l'on croyait en la planification technologique, la gestion scientifique, et le conditionnement social qui a vu la montée de l'eugénisme, de la «gestion scientifique» de Frederick Taylor, et du darwinisme.
Et donc à l'époque, croire que l'homme était capable de perfectionner ses moyens de communication était loin d'être une idée fantasque. Dans un sens, quand Vail a élargi la pensée sociale à l'industrie, il a réussi quelque chose du même acabit qu'Henry Ford avec ses les lignes de montage. Sa vision: un empire de la communication semblable à l'Empire britannique, sur lequel le soleil ne se coucherait jamais.

Cela pourrait nous sembler étrange mais Vail, malgré son capitalisme triomphant, rejetait l'idée de «concurrence». Il jugeait le monopole, lorsqu'il est entre les bonnes mains, supérieur. «Concurrence,» écrivait-il, «signifie conflit, guerre industrielle; cela signifie controverse; mais souvent cela signifie profiter de ou avoir recours à tous les moyens possibles que la conscience des concurrents... permettra». Un raisonnement moralisateur: la concurrence donnait mauvaise réputation aux entreprises américaines. «Ces actes vicieux associés à une concurrence agressive sont en grande partie responsables, si ce n'est entièrement, de l'antagonisme actuel présent dans l'esprit du public vis-à-vis des affaires, et en particulier des grandes entreprises».

Pas de main invisible
Adam Smith, l'homme dont la vision du capitalisme est sacro-sainte aux États-Unis, était convaincu que des motifs purement égoïstes pouvaient produire des biens collectifs par le biais d'une «main invisible». Mais Vail n'y croyait pas: «Sur le long terme (...) le public dans son ensemble n'a jamais bénéficié en quoi que ce soit d'une concurrence ravageuse». Ce qui était pour Smith la clé vers une industrie efficace était pour Vail ce qui la conduirait à sa perte. «C'est toujours le public qui finit directement ou indirectement par payer le prix d'une concurrence aggressive et non-réglementée», écrivit Vail dans un rapport annuel du système Bell. Dans sa vision hétérodoxe du capitalisme, partagée par des hommes comme John Rockefeller, Vail estime que nous pouvons, et devons, faire confiance aux «vrais» géants du marché –ceux qui détiennent le monopole dans chaque industrie– pour décider de ce qui est mieux pour le pays. Mais il attribue également au monopole une valeur au-delà de l'efficacité: la sécurité que représente celui-ci, pensait-il, allait repousser le côté obscur inhérent à la nature humaine et faire ainsi place aux qualités naturelles de l'homme. Il voyait un futur sans version capitaliste de la lutte darwinienne, et dans lequel des entreprises organisées de manière scientifique et dirigées par des hommes bons en étroite collaboration avec le gouvernement serviraient au mieux les intérêts du public.

Dans Ma vie et mon oeuvre, Henry Ford estime que ses voitures sont «la preuve concrète qu'une théorie économique peut fonctionner». De la même manière, le système Bell était l'incarnation des idées de Vail pour les communications. AT&T se construisait un monopole privé, mais manifestait de manière sincère son engagement vis-à-vis du bien de la communauté. En même temps que l'entreprise développait le plus grand réseau mondial, elle promettait une ligne téléphonique pour chaque américain. Vail voulait un «système universel de transmission de l'information (communication écrite ou personnelle) accessible à tous en tout lieu, un système aussi universel et vaste que le réseau routier national qui passe devant la porte de chacun et permet d'aller frapper à la porte de quiconque». Comme il l'avait prédit en 1916 à l'occasion d'un dîner en l'honneur du système Bell, un jour «nous pourrons appeler n'importe où dans le monde».
Service «universel»

Ce n'est qu'à l'aube de ses 60 ans que Vail a commencé à façonner la forme monopolistique d'AT&T. En 1907, J.P. Morgan et plusieurs investisseurs new-yorkais prirent le contrôle de la société et en nommèrent Vail président. À l'époque, l'entreprise était en difficulté et on la pensait à la traîne loin derrière les centaines d' «indépendants» qui surgirent dans les années 1890 et 1900 pour tenter de contrer le début de monopole de Bell, dont le système était dérivé du brevet d'Alexander Bell. Et un peu comme quand Steve Jobs est revenu chez Apple, le retour de Vail chez Bell à 62 ans a changé la donne.
À son arrivée, le nouveau slogan de Vail était sans équivoque : UN SYSTEME, UNE POLITIQUE, LE SERVICE UNIVERSEL
Il est essentiel de comprendre ici le sens du mot universel. Ce n'est pas universel comme dans couverture santé universelle par exemple, mais plutôt quelque chose qui se rapprocherait du concept d'«église universelle». Un appel à l'élimination des raccordements hérétiques et à l'unification de la téléphonie.

Une stratégie subtile et sophistiquée
En 1908, lorsque Vail a dévoilé le nouveau slogan d' AT&T, il dut faire face à une coalition de centaines de compagnies de téléphone en guerre contre la société Bell. Mais une fois président, Vail a pu élaborer une stratégie subtile et sophistiquée pour l'emporter sur ses concurrents: il se servit de la connectivité comme d'une carotte plutôt qu'un bâton, une technique qui, associée à une fusion-acquisition, s'avéra un moyen efficace de prendre le contrôle du marché de la téléphonie américaine. Une histoire qui se veut une grande leçon pour toute entreprise indépendant qui se retrouve confrontée à un ennemi mille fois supérieur; une leçon aussi importante en 2010 qu'en 1910, donc.

Vail a donc approché chaque opérateur téléphonique indépendant et, dans le fond, suggéré qu'ils règnent sur l'empire de la téléphonie comme un père et son fils. Il leur proposa de devenir membre du système Bell, mais à condition qu'ils adoptent les normes et l'équipement Bell. Il imposa également des frais pour l'utilisation des lignes Bell longue-distance, mais sans faire aucune promesse de connexion d'appels de ou vers des abonnés non-Bell. Les propositions de Vail étaient en substance des ultimatums que Genghis Khan n'aurait pas reniés: rejoignez le réseau et partagez les gains, ou bien préparez-vous à disparaître. Mais inutile d'aller chercher si loin pour trouver le modèle de Vail; en son temps John D. Rockefeller s'était déjà servi du «vendez ou mourez» pour établir la Standard Oil.

Les indépendants ont tenté de se décourager les uns les autres à signer des accords avec Bell; comme l'un d'entre eux écrivait dans un bulletin: «On ne peut pas servir deux maîtres à la fois. Il faut faire un choix: le peuple ou une entreprise cupide». Mais même les plus forts ont fini par s'avouer vaincus et forcés à s'allier. Et en ce qui concerne les indépendants relativement petits, ce fut simplement le rachat direct, souvent via des agents à la solde de J.P. Morgan mais qui gardaient secrète leur appartenance à Bell.

La deuxième solution de Vail impliquait une coopération avec des concurrents et la location des lignes téléphoniques de son entreprise. Troisièmement, et peut-être le plus délicat, il a convaincu le gouvernement américain que le meilleur service téléphonique possible – son concept de « service universel » – pourrait être mieux réalisé grâce à un monopole.
Au début, le gouvernement avait hésité à cette idée. Les régulateurs fédéraux étaient mécontents de ce qu'ils considéraient comme le comportement impitoyable dont la société avait fait preuve pendant l'intervalle entre les deux mandats de direction de Vail. En plus d'interdire aux petites entreprises l'utilisation de son réseau, AT&T détenait également la mainmise sur les circuits longue distance.
Les petites entreprises, manquant de fonds pour lutter contre un géant comme AT&T, ont été englouties par les plus grandes. En fait, non seulement le gouvernement était mécontent d’AT&T ; le public l’était aussi.

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Le 25 janvier 1915, la première ligne téléphonique transcontinentale est opérationnelle. Vail lui-même faisait partie de cette première transmission qui reliait Alexander Graham Bell à New York à Thomas Watson à San Francisco . La connexion inclurait également le président Woodrow Wilson à Washington, DC. Un an plus tard seulement, un service téléphonique longue distance était établi vers l'Europe.

Le 25 janvier 1915 le premier appel téléphonique transcontinental a eu lieu avant l'ouverture officielle de l'Exposition internationale Panama Pacific (PPIE) et de l'Exposition universelle de San Francisco. Il y a plus de 100 ans l'American Telephone and Telegraph Company (aujourd'hui AT&T) effectuait le premier appel téléphonique transcontinental entre New York, San Francisco, Jekyll Island, Géorgie et Washington, DC Alexander Graham Bell, l'inventeur du téléphone et co-fondateur d'AT&T, a initié l'appel historique avec un groupe de dignitaires à New York. Son ancien assistant Thomas Watson a reçu l'appel à San Francisco, le président d'AT&T, Theodore Vail, a participé depuis Jekyll Island et le président américain Woodrow Wilson a pris la parole depuis la Maison Blanche. Ken McNeely, président d'AT&T Californie, prend la pose tout en tenant le téléphone d'origine utilisé par le président Woodrow Wilson pour passer le tout premier appel téléphonique transcontinental le 25 janvier 1915. L'appel a été l'aboutissement de décennies de travail, l'installation de 130 000 poteaux téléphoniques et de 2 500 tonnes de fil de cuivre, et une innovation clé connue sous le nom de "L'Audion " ou d'amplificateur à "tube à vide (inventeur Lee de Forest)" qui a permis d'étendre le circuit New York-Denver à San Francisco. Parmi les personnes présentes à l'inauguration figuraient le ministre des Travaux publics, M. Roberto Lopez Fabrega, l'archevêque, Monsenor Francisco Beckmann, le président de la Cia Panamena de Fuerza y Luz, M. Thomas Oglesby, et le chef du service téléphonique, M. Walter A. Daniels. Suite à la bénédiction de l'archevêque du nouvel échange, un appel d'ouverture a été fait entre le président du Panama, Ernesto de la Guardia, et le ministre, Lopez Fabrega. Il fallait environ 10 minutes pour connecter un appel transcontinental, car la connexion devait être établie étape par étape avec un standardiste dans chaque ville le long du chemin. L'appel solennel du 25 janvier a duré trois heures et demie, de 16h30 à 20h00, heure de New York. Ensuite, Boston s'est joint à d'autres conversations - même une en cantonais, entre le fondateur d'un central téléphonique chinois à San Francisco et un responsable du Southern Pacific Railroad à Boston. Plus tard dans la soirée, la ligne a été ouverte aux clients payants. Le premier appel a été passé par Fred Thompson, à l'hôtel Stewart à San Francisco, à sa mère, Margaret Thompson, à l'hôtel Bensonhurst à Brooklyn. Ils ont signalé que cela ressemblait à un appel local.

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L'abonnement le moins cher possible
Entre 1894 et 1900, le tarif mensuel des services locaux a chuté en moyenne de plus de 50%.
Ce n'était pas simplement le jeu concurrentiel qui poussait le prix équipements de la compagnie en monopole à se rapprocher des coûts.
Le prix du téléphone a généralement deux composantes : un coût d'abonnement et un coût d'usage.

La tarification après 1894 était délibérément orientée de façon à minimiser les barrières liées au raccordement pour encourager l'arrivée de nombreux nouveaux abonnés.
Bell, comme les indépendants, offrirent leurs services dans certaines régions à des tarifs inférieurs au seuil de rentabilité afin d'élargir leurs réseaux et d'accroître les recettes de l'interurbain.
Il était fréquent de voir les opérateurs Bell fixer temporairement leurs tarifs à un dollar par mois, ou même fournir gratuitement leurs services dans des villes ou les indépendants avaient capté nombre de leurs abonnés. Parce que la valeur du réseau Bell diminuait avec le nombre des abonnés, l'entreprise se sentit obligé de les retenir à tout prix.
La nécessité de conserver un grand nombre de clients eut également une influence sur la structure de la technologie.
Chacun des concurrents commença à offrir des lignes de groupe peu onéreuses pour quatre, huit et même dix personnes afin d'accroître le nombre de leurs abonnés.
L'objectif était d'obtenir le maximum d'abonnés le plus rapidement et au moindre coût possible.Interconnexion avec d'autres centraux
Pour une compagnie téléphonique, l'interconnexion avec des centraux distants s'est avérée être un moyen rapide et relativement peu coûteux d'accroître le nombre de ses abonnés. Les indépendants créèrentdes associations destinées à faciliter leur coordination.
Contrairement au vieux mythe selon lequel les compagnies indépendantes seraient exclusivement locales, celles-ci réussirent à mettre en place des compagnies commerciales longue distance d'envergure régionale.
Bell fut forcé de réagir en développant son réseau interurbain et en rationalisant ses procédures liées aux transferts des appels longue distance.
Finalement, la pression concurrentielle força Bell à modérer sa politique de « non interconnexion avec les indépendants ».
La compagnie conclut progressivement des accords en vue de se connecter avec des centraux indépendants et des lignes rurales dans les régions où elle n'était pas implantée.

Finalement, l'idée d'un réseau téléphonique unifié gagna l'appui des industriels, du public et des instances de réglementation.
Avec l'urbanisation et les progrès de l'unification territoriale du pays, beaucoup d'usagers, particulièrement les petites et moyennes entreprises, commencèrent à trouver insupportable la fragmentation du service.
La concentration des réseaux téléphoniques au niveau d'une municipalité ou d'un état devint de plus en plus fréquente.
L'unification du service, après 1914, fût en général l'issue d'un processus délibéré et rendu public, impliquant les conseils municipaux, les instances législatives des États et les commissions de réglementation, et même dans certains états le résultat de référendums public.
La loi fédérale Willis-Graham de 1921 fit sauter les derniers obstacles légaux à la consolidation en suspendant l'accord Kingsbury et en soustrayant les compagnies téléphoniques aux contraintes de la loi antitrust de Sherman.
En contradiction avec les idées développées par la plupart des ouvrages économiques ou de réglementation des services publics écrits des dizaines d'années plus tard, le monopole sur le téléphone ne s'est pas mis en place en raison d'économies d'échelle du côté de l'offre. Il a vu le jour à cause des économies liées à la taille du réseau du côté de la demande, induites par l'interconnexion universelle.
La loi Willis-Graham est généralement considérée comme marquant la clôture officielle de la période de concurrence.

Pour contrer la résistance du gouvernement, Vail a avancé un argument plutôt intéressant : le service téléphonique équivalait essentiellement à un monopole naturel, comme le service postal , et que tout le monde était mieux servi par un tel monopole. Le gouvernement a vu le bien-fondé de cette idée.
1912 Publicité du système Bell faisant la promotion de son slogan pour le service. universel

En 1913, le service juridique de l'administration du président Woodrow Wilson accorda à AT&T un monopole téléphonique en échange de certaines concessions. D'une part, AT&T a dû accepter de permettre à des sociétés indépendantes de se connecter à son réseau.
Cet accord était connu sous le nom de Kingsbury Commitment, car il a été initié par le vice-président d' AT&T , Nathan C. Kingsbury, qui a compris qu'un tel accord diminuerait la perception selon laquelle son entreprise était un géant de l'intimidation. L'accord a été conclu à l'insu du public et restera en vigueur pendant des décennies jusqu'à la déréglementation intervenue à la fin du XXe siècle.

En 1920, le bénéfice brut de l'entreprise était de 103 946 988 $, le bénéfice net de 70 686 904 $ et le nombre de milles de fil possédés de 23 377 404.

Logo des sociétés affiliées à Bell System de 1921 à 1939

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Vail mourut à Baltimore le 16 avril 1920 à 74 ans, peu de temps après avoir quitté son poste de président d'AT&T, mais à ce moment-là il avait déjà accompli l'oeuvre de sa vie. Le système Bell dominait sans conteste le marché américain de la téléphonie, et les communications longue-distance étaient standardisées selon sa volonté. L'idée d'un système ouvert et concurrentiel a perdu face à la conception du monopole selon AT&T: éclairé, réglementé, et contrôlé. AT&T restera ainsi jusque dans les années 80, puis fera son grand retour sans trop de changement dans les années 2000. Comme l'écrit l'historien Milton Mueller, Vail avait achevé la «victoire politique et idéologique du paradigme du monopole réglementé poussé sous la bannière du service universel». Et, ajoute le biographe de Vail, «sa plus grande réussite lui a survécu, ne jamais lâcher tant que les hommes achètent et vendent sur le marché et que la vie sociale continue».

La valeur de sa succession était estimée à environ 2 000 000 $. Il a laissé 100 000 $ chacun à Princeton et Dartmouth, et 200 000 $ à partager à parts égales entre la Phillips Exeter Academy, le Middlebury College, Harvard et le Massachusetts Institute of Technology. A ce dernier il a laissé également sa grande collection de livres sur l'électricité.

Après sa mort, le Vail Award a été créé pour honorer sa mémoire. Il est décerné aux personnes qui accomplissent un travail au-delà de leurs attentes ou qui font preuve d'un courage ou d'un héroïsme inhabituel en cas d'urgence.

Le monopole de l'entreprise a bien servi à la fois l'entreprise et les clients, et AT&T s'est développé à la fois financièrement et technologiquement. Au cours des décennies suivantes, il est devenu le système téléphonique le plus avancé et le plus fiable au monde.
Ce faisant, le téléphone, entre les mains d’AT&T, a eu un impact profond sur la société et les affaires.

En effet, dès 1934, les télécommunications étaient devenues si solidement ancrées que le Congrès se sentait obligé de créer la Commission fédérale des communications .
Une grande partie de la grande transformation opérée par l'industrie est directement attribuable à la vision de Vail en tant que leader.
Lorsqu'il a combiné les départements d'ingénierie d'AT&T et de Western Electric, il a créé un département de recherche – Bell Laboratories – qui a produit des innovations qui auraient des implications considérables, telles que le transistor, les téléphones à clavier, les réseaux de données et les technologies optiques et numériques. Au fil des années, les Bell Labs et leurs chercheurs ont reçu six prix Nobel, neuf médailles américaines de la science, six médailles de la technologie et bien d'autres récompenses.